深圳市宝鹰建设集团股份有限公司
一、项目背景
深圳宝鹰建设集团成立于1994年， 是集设计、施工为一体，并控股多家子公司的大型现代化集团股份制民营企业，连续多年被权威部门评为“全国建筑装饰行业百强企业”。
随着公司的日益壮大，分支机构的增加，传统的管理模式，无论是从经营到工程管理，还是质量安全到财务管理，以人工的管理方式，集团总部对各个分公司及各项目部的管理和监控变得越来越力不从心，体现在：业务办理速度慢、效率低、重复工作多；各种数据汇总统计非常困难，领导需要一个报表，往往是几天之后才能送上来。严重制约了公司的发展，利用IT技术进行整体信息化管理已经成为了当务之急。
2009年，集团董事长古少明亲自担任信息化小组组长，启动了“集团整体信息化工程”,明确的目标就是实现企业集团化、一体化、信息化的管理。经过长达半年的选择比较，最终皓峰公司的“工程施工行业管理信息系统”凭借对行业深度的理解以及完善的服务，在众软件提供商中脱颖而出，成为宝鹰集团信息化建设的战略合作伙伴。
签约现场，古少明董事长表示：“选择你们，就是选择风雨同舟，希望我们2家通力合作，把宝鹰的信息化工程做成样板，真正实现宝鹰信息化管理的梦想。”
二、项目规划
鉴于宝鹰集团信息化底子较薄弱，皓峰为宝鹰集团的信息化工程设定的原则是：统一规划，分步实施，以及“三步走”的原则，并且制订了系统的对外扩展、集成原则。
第一步：普及教育阶段：
内容：实施“OA（办公自动化系统）、HR（人力资源系统）、经营管理系统”。
鉴于公司的人员信息化水平和能力差异较大，先从较容易落地的入手。办公自动化系统和人力资源系统作为公司信息化的基础平台；经营管理部门作为公司的业务来源，首先实施。让负责对外业务的经营部门把整个部门的业务运作，通过系统运作及改进，既解决目前企业现实的管理实践问题又能适应企业信息管理的发展，为下一步深化信息系统功能做准备。
第二步：整体运营实现阶段
内容：实施“开工管理、现场管理、财务管理”
通过第一阶段的实施，已实现企业办公平台的搭建。在巩固的基础上，进一步整合企业核心业务链，贯穿开工计划、采购管理、现场实施、变更管理、材料管理、班组管理、施工日志及资金结算等。
第三步：决策管理实现阶段
内容：实施“成本管理、决策支持、知识管理”
在企业完成了对经营（增收）、现场（控制）的信息化管理后，第三阶段实施企业信息化的最终目标：实现对成本的控制（节支）和管理水平的跃升！在这个过程中，通过把企业优秀的经验和方法保留下来形成企业的知识运作体系，即企业知识库。
对外扩展集成原则
鉴于工程施工企业的特点，单纯软件系统无法全部解决企业管理需要。
1、企业需要通过“远程监控系统”监控工地施工进展以及质量状况。
2、企业需要通过“手机OA”进行紧急文件的审批流转。
3、企业需要通过“手机短信”提醒企业相关人员一些紧急事务的办理。
4、企业需要通过“远程视频会议系统”和各地项目公司和办事处，进行会议交流和项目讨论。
【项目启动会现场】
三、项目实施之路
项目实施之初，双方对实施项目进行了周密、客观的实施安排。这样，虽然在项目实施之初恰遇宝鹰集团开始进行集团架构调整，但在双方的共同努力下，对应信息系统进行了调整，并较好的适应了现有的企业架构及权限划分，第一阶段的基础办公平台搭建工作得以顺利完成。第二阶段涉及关键业务，任务艰巨，在双方的积极配合下，调研、调整、实施工作均按计划进行、按规划完成，顺利进入了第三期“收官”阶段。
在第一、二阶段运作时，皓峰已经开始了系统的集成工作，宝鹰现在已经实现了集团通过信息平台群发短信；
还实现了公司中高层领导手机审批文件的功能。大大的提高了办公效率，把人从办公桌前面解放出来，随时随地可以办公，也使得项目部的信息化普及问题得以圆满解决。
在阶段会议总结上，工程管理中心张总在会议上对皓峰的产品及服务给予高度评价：“皓峰对工程现场管理中关键指标管理的设计思路很实用，补充了现场管理中以汇报为代表的事后管理，为项目的动态管理提供了可操作的切入点。”
近期还在规划集成远程视频监控功能，实现领导在总部可以随时通过视频查看异地项目的工程进展和工地的质量安全状况，真正解决总部领导的后顾之忧。
【双方领导合影】
编者按：
集团型企业的信息化之路不是一蹴而就的，但也不是遥不可及的，只要企业高层领导重视，带头支持、带头使用，信息化项目规划得当，实施步骤严谨，充分考虑企业实际情况，因地制宜制定科学合理的规划方案和实施计划，相信企业的信息化管理之路一定可以实现。
让信息化帮助企业管理插上翅膀，助力腾飞！
